成都公益活动策划
光明公益营销“绿动”世博
光明乳业总裁郭本恒（右）和副总裁梁永平（左）共同启动活动
2010年的阳春三月，光明乳业早早春光进驻，“披红挂绿”相映成趣。
最新信息显示，今年光明乳业开局的销售业绩连续第4年飘红：1—2月的光明总销售收入同比增长15%，畅优、AB100、莫斯利安、优+、优倍等王牌产品销售均全线保持最佳水平。
与市场业绩开门红交相辉映的，是光明2010年公益行动的“绿色开局”。
绿色开局
今年5月1日，上海世界博览会将正式开门迎宾，由200多个参展国家和国际组织参与的这场盛会预计参观人次将达7000万。围绕上海世博会“城市，让生活更美好”的绿色主题，坐拥“天时地利人和”的光明乳业早早就策划了系列绿色公益行动，以发展绿色经济、保证乳品安全、提供更多绿色乳品的实际行动服务世博、回报消费者。
元月17日，光明乳业迎世博“绿色盛会一起来”大型绿色公益活动正式启动，上海全市百名志愿者代表与光明乳业员工共同宣誓承诺，通过倡导绿色理念、打造绿色产品、体验绿色生活来服务绿色世博。
2月27日，作为“绿色盛会一起来”的第一道风景线，光明乳业“回收奶盒快行动”先期进驻上海社区，步入寻常百姓家，倡导大家一起来参与世博绿色盛会，从自己做起，关注环保、关注健康，实现奶盒的回收利用，建设绿色生活环境。“回收奶盒快行动”将从2月底一直持续到4月底，其标志性的光明“绿领结”将现身上海各个角落。
“绿色是环保、安全、优质、健康的象征，也是考量一个企业社会责任感与科技实力的重要衡尺。作为立志履行全面社会责任的乳品企业，在‘从牧场到餐桌’的整个产业链中，光明都努力践行对自然与人的充分尊重、对绿色与健康的不息守望。”光明乳业总裁郭本恒在接受采访时表示，每一位光明人、每一款光明乳品，都要共同履行这份关于绿色的承诺———“我们愿以丰富、高品质的产品与服务，让城市与生活更加美好，让整合力驱动新食力，引领健康未来和绿色生活”。
“‘回收奶盒 绿色循环’是光明2010年绿色公益行动的开局之作，也是光明‘绿动’世博营销的内容之一，同时还是光明企业形象建设和品牌形象建设的组成部分。”据光明乳业新闻发言人、公共事务总监龚妍奇表示，在现代社会，企业不再是一个以盈利为惟一目的的经济组织，作为现代企业公民，光明每年都会策划推出系列公益活动回报社会。
据介绍，此次公益活动主要由“奶盒回收快行动”及“社区环保型秀”两个部分组成。在“奶盒回收快行动”环节，光明将会在全市数百个光明新鲜屋及便利店、中小学校园放置奶盒回收箱，鼓励消费者进行空奶盒回收，并进行一定的物质奖励。在“社区环保型秀”环节，光明将会组织环保人士走进社区路演，在全市40个社区进行空奶盒环保利用型秀，结合空奶盒回收活动加深消费者环保认知。
据悉，消费者收集奶盒或袋至全市480个光明新鲜屋参加活动，根据回收的奶盒数量会得到相应的光明产品作奖励。奶盒回收以后，不仅可以将其重新加工循环利用，还可以用来巧手制作奶盒袋子、奶盒艺术品等，上海折纸艺术家协会会员就曾现场利用回收的奶盒进行艺术品创作展示，并由专业模特身着由奶盒材料所DIY出的服装及生活用品，近距离向民众展示环保的时尚和实用概念。与此同时，光明还宣布将于6月推选出“校园环保达人爱心大使”，把收回的奶盒再生加工成课桌椅捐赠给希望小学，并展开对口1+1帮困助学活动。
“有些公益活动并不直接转化为销售收益，但它也是企业形象和品牌价值的重要组成部分，是宝贵的无形资产。”郭本恒表示，一个愿意并认真全面履行社会责任的公司，它的品牌和产品肯定也值得消费者信赖，也能赢得其青睐。
三步战略步步为营
对于光明而言，“绿动”世博公益营销只是2010年的初春，是其众多营销创新举措中的一个剪影。而营销创新，又只是光明“三步曲”战略变革的一个组成部分。
3年前（2007年）郭本恒就任光明新帅之初，营销和渠道仍是公司的两大短板，也是他的心头之痛。
他面临的困境并不限于此：在中国乳品行业飞速发展、竞争对手一日千里的情况下，光明2004、2005、2006年销售一直低徊不前，增长速度仅有2%左右，行业地位由龙头老大一路下挫，乳业三甲的地位已被三鹿所挤占，乃至从一线阵营中出局；品牌地位也由一个全国性品牌几乎萎缩成一个区域性品牌，公司上下也信心低迷士气消沉。
光明乳业的未来还能重现光明吗？3年前，已有部分高管相继悄然投了弃权票另谋出路，但郭本恒就是不信这个邪。
“光明的产品、技术、奶源品质都在业内遥遥领先，品牌也有多达半个世纪的积淀和美誉，为什么在市场终端反而只下不上呢？”已在光明研发、生产等岗位就职10余年的郭本恒反思：光明步履沉重的问题症结不在于外，而在于内；要想重现光明，必须对牵绊桎梏的因素实施全面革新大手术。
“复苏-成长-腾飞”，光明“三步曲”战略规划由此而生。从复苏到成长再到腾飞，起初郭本恒给自己和光明只留了3年时间。后因2008年三聚氰胺行业危机的影响，“三步曲”战略周期中的成长之年也仅延长一年。
在系列变革中，郭本恒第一刀切就向光明的战略定位。一向固守新鲜阵地的光明由“聚焦新鲜”被他变革为“聚焦乳业，做强新鲜，突破常温，实现百亿”，曾被边缘化的常温和奶粉与新鲜终于一同被纳入为公司发展三大支柱品类，而奶酪在3—5年内将被培育崛起成为第4个支柱。
为确保这一战略的实现，郭本恒又将手术刀对准了组织架构：颠覆麦肯锡为光明设置的矩阵模式，新建常温奶事业部，设置了与总部职能部门平级，由他直管的华东、华北、华南、华中和西南五大地区事业部以及18个省部。
“其实这些变革最根本的是人的变革，团队的变革，释放其中被束缚、被潜伏的生产力。”郭本恒为此祭出“三板斧”：以重奖重罚为标志的业绩文化、以股权激励为标志的风险共担机制、以“金字塔梯队”为标志的“火箭人”计划。
据他介绍，如果事业部或大区总经历完不成预算目标降薪降职，完成预算则超一奖二。例如，超过预算目标2亿元就奖励200万元，其中50万元直奖总经理，150万元分给全体团队成员。“去年光明11个经营单位的总经理中就有2位降薪、1位下岗，但也有6位拿到了重奖。如果大家都能拿到奖励，说明预算目标太低；如果都拿不到说明目标又太高，有一半左右能拿到说明刚刚合适。”
就任光明掌门人当年，郭本恒就确立了重奖重罚计划，但大范围的股权激励则直到今年年初才得以实施。根据规划，光明乳业将向公司各管理层共104人授予不超过869.53万股的限制性股票。早在2004年，光明曾从二级市场购入897497股流通A股奖给4位高管，获得奖励最多的是时任董事长兼总经理王佳芬，但由于激励对象过少效果不明显。光明的新股权激励计划虽然扩大了范围，但解锁条件也更为 “苛刻”：公司营业总收入必须满足2010年、2011年分别不低于94.80亿元和113.76亿元，而2013年不低于158.42亿元。中投顾问食品行业首席研究员陈晨认为，此举或将成为光明乳业发展的转折点，对于公司的发展起到了催化剂作用，对于光明未来的发展是一件利好。
“推进光明不断发展的最终主体不是价格、不是体系、也不是产品，而是在新一轮发展中能够发现和运用新知识、新能力、新意识的高潜质人才。”郭本恒的应对举措是“金字塔梯队”为标志的“火箭人”计划，凡是业绩优秀有发展潜力的各级光明人都有机会获得培养，并逐步完成从“追随型参与者”到“战略型参与者”乃至“领导型参与者”的重大转型。
“‘火箭人计划’就是要帮助这些高潜质员工成为光明火箭速度发展的最主要支撑。”郭本恒认为，“火箭人”是一种身份，是一种职能，也是一种责任。其职能就是创新发展，把一种从来没有过的关于市场要素和业务条件的“新组合”引入到业务体系中，带动光明市场竞争力的增长和年度预算指标的达成，因为光明的近期百亿目标和未来发展需要全体光明人的共同努力。据悉，光明规划每1—2年将举办一轮 “火箭人计划”培训，去年已有26位优秀光明人进入其中并通过首轮培训。去年有7位“火箭人”被提拔到省总经理的层面，有望潜在提拔的还有6—7位。
“这几年我们重点培养的就是光明团队和负责人的判断力、决断力和执行力，这三者相辅相成缺一不可。”郭本恒称，光明直接采用目标管理，同时有效放权赋予责任，言必行，行必果，这样人心聚拢了，士气高涨了，生产力就开始释放了，自然就守必固、攻必克，这就是光明接连打赢复苏和成长两大战役的最关键的要素。”
郭本恒2007年上任之初，在产品策略上便一改昔日的“广种”，铁腕砍掉100多个附加值和效益偏低的产品，集中优势兵力聚焦于“明星产品”。在常温战术上，光明先期开始收缩战线，从全国撤回江浙沪，集中资源打造具有穿透力的 “尖锥子”，在聚焦的区域，要么不做，要做就和主要竞争对手并列乃至超越。
与此同时，渠道和营销这两块短板也开始不断实现突破：3年前光明常温渠道仅12万个，截至去年已增长至35万个有效网点，“横向到边、纵向到底”的渠道布局同时下沉至二三级市场和乡镇；在营销方面，光明参考“工厂千分”和“牧场千分”质量管理标准，拟定了营销管理千分标准，“畅优七天大挑战”、 “莫斯利安神秘之旅”等个案手段的创新不仅在市场上斩获颇丰，也屡屡捧回营销领域大奖，卡通形象代言人“莱特牛”不负众望，顺利完成了光明主品牌时尚化转型的重任，赢得了更多年轻消费群体的青睐。
3年后，光明乳业的市场数据和增长速度无疑为“不信邪”的郭氏自信提供了最佳注脚:在自身遭遇2007年“可的连锁店转让”、2008年“达能退出”、2009年“禁宣无抗奶”等冲击、行业遭遇“三聚氰胺”集体危机的情况下，光明3年来乳制品销售收入仍然实现了累计60%左右的增长，且每年增幅均超过行业整体增长速度。
登顶“百亿俱乐部”
“这3年光明练了‘奶源革命’和‘牧场千分’的硬功夫，也练了释放生产力、营销渠道创新的柔术，都是在做备战之战。”郭本恒表示，3年来光明厉兵秣马强筋健骨，正是为了打赢2010年登顶百亿的“腾飞”之战。
“腾飞之年我们要寻求和实现新的跨越，实行大布局，开展大协作，打造大产品，发展大市场，挖潜大渠道，向‘百亿俱乐部’冲刺。”2010年伊始，郭本恒即为光明人做了“虎年虎威 登顶百亿”的新春动员令。
据悉，今年光明将要在天津和上海建设新的生产基地，在整合光明乳品二厂和八厂生产能力的基础上再有提升。“我们的原则是奶源建设一定配套先行，无论是自建牧场、合资合作牧场还是奶牛租赁小区，管理经营权一定是掌握在光明的手里，从冻精、饲料、防疫、检测等全线管控，在销售旺季也坚决100%拒收散奶，确保奶源质量持续领先。”
据了解，光明今年还花费550万元咨询费建立了 WCM系统 （世界级制造WorldClassManufacturing），其精髓是通过不断优化业务流程进行弹性制造，应用信息技术和服务来解决瓶颈问题，例如新品投放市场时间、提前期、物料成本、运输可靠性、生产协调、流程可见性和财务分析等，节源开流并进，从而帮助公司成为行业中最强有力的竞争者，拥有更迅速的增长速度和更丰厚的利润。
在协作方面，2010年光明要进一步加强各事业部在区域内的协作，由单兵作战变成集团作战。“这主要是统一区域战役的指挥权，在组织架构上也调整，有主攻的，有侧翼包抄的。”郭本恒举例说，比如在江苏，“送奶上门”为主攻，这部分也就掌握了指挥权，常温、奶粉等品类要紧密配合，但无论哪个品类，增长速度是一样的标准。
在产品方面，光明要致力形成若干个单品年销售规模达1亿元、5亿元、10亿元以上的拳头产品和明星产品。他解释说，常温单品要实现10亿元，酸奶单品要实现5亿元，1亿元产品群组则仅指那些当年新上市的产品，或如顶级鲜奶“致优”等虽属小众品类但科技含量较高的产品。目前畅优、莫斯利安、优倍、AB100、优+这几大王牌产品的销售额已经占总销售额的约20%，这些单品销售均过亿，其中畅优单品销售去年已经接近6亿元，AB100接近4亿元，莫斯利安上市当年就实现2亿元，生产线满负荷运营；常温产品去年全国销售实现了30亿元，但单品销售10亿元这一目标还有待继续发力。
在市场方面，光明今年将开辟“第二华东”战线，并重点攻坚南京、合肥、郑州、成都四大战役，吹响区域进军号角。市场数据显示，在整个华东，光明全线产品也已经占据绝对优势：其鲜奶和酸奶3年来稳步增长，其2009年市场份额分别为84%和46.8%，依旧遥遥领先。在郭本恒看来，建设“第二华东”的意义在于像华东战场那样全品类全线产品均处于领先地位，销售增长同比要达到50%。
在渠道方面，光明将逐步完善常温奶、奶粉产品的全国性营销网络，并首先在“第二华东”建成“横向到边、纵向到底”的全覆盖网络。“以华东为例，我们以前的渠道结构是以大卖场、现代商超为主，虽然在这部分占绝对优势，但出了中心城区，到了郊县和农村城镇就不行了，如今我们的目标是在保持大卖场、现代商超优势的基础上，建立起批发店、夫妻店、餐饮、团购、网店等全线覆盖的优势。”他设计的先收缩后扩张的路线是，先上海，后华东，再“第二华东”，继而才是全国“一片光明”。
“到了二三级市场和乡镇层面，渠道模式就基本上由直销为主替代为经销为主，在品牌拉动、产品拉动的支持下，如何保障经销商得到合理回报是关键。”郭本恒的意图是，“这些网点不仅要存活率高，还要活得很好才行，光明的渠道还有很大的挖潜和增长空间。”
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